Делегирование прав и ответственности подчиненным
Автор: Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Условиями успешного делегирования полномочий являются:
- обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
- заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
- делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
- недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;
- ориентация в первую очередь на молодежь.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий:
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот – приписывать полученные им результаты себе.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя – делегированием наоборот.
Делегирование полномочий и ответственности требует:
- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);
- подчиненных.
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Во-первых, в организации делегирование полномочий:
- уменьшает иерархичность;
- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;
- предотвращает потери времени на ожидание указаний;
- улучшает морально-психологический климат;
- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.
- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.
В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:
- проявить инициативу и самостоятельность;
- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
- развить себя как личность;
- повысить свой престиж;
- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
- получить большую удовлетворенность от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:
- непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
- неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
- боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
- опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:
- нехватка знаний, некомпетентность;
- отсутствие веры в себя и руководителя;
- страх ответственности за ошибки;
- боязнь оказаться умнее руководителя;
- перегрузка другими обязанностями;
- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.
Источник
Что такое модель делегирования и как ее использовать?
В этой статье описаны основные стили лидерства. Вы узнаете, чем отличаются уровни делегирования, и при успешном ознакомлении научитесь правильно распределять задачи между подчиненными.
Перевод статьи Мария Чупахина, агентство «Интериум».
Делегирование полномочий не возникло просто так, из ниоткуда. Дело было даже не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между членами своей команды и ввел термин «делегирование».
Делегирование основано на целых моделях делегирования, и эти обширные модели подкрепляются тщательными исследованиями. Это испробованные и протестированные модели, которые могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования.
Что такое модель делегирования полномочий? Модель делегирования можно разделить на две части. Первая часть модели – это модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль лидерства следует использовать в соответствии с характером ваших подчиненных. Во второй части описываются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективность времени наряду с качественными результатами.
Модель ситуационного лидерства
Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства. Вот четыре стиля лидерства:
- Действенный
- Продающий
- Участвующий
- Делегирующий
- Действенный
Действенный лидер – это тот, кто общается лучше всех, хотя это общение только одностороннее. Такие лидеры могут выдавать приказы весь день напролет. Такой стиль предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.
Второй тип стиля лидерства — это продающий стиль или наставнический.
Вы будете «продавать» задание своей команде. Эти лидеры должны уметь объяснять так, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о задачах и результатах.
Участвующие или поддерживающие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Такой стиль идеально подходит для команд, где очень способные и самостоятельные сотрудники. Лидер в данном случае может помочь в принятии важных решений, чтобы обеспечить плавный рабочий процесс.
Наконец, есть лидер делегирования полномочий. Они полностью отдают эту задачу в руки своих подчиненных, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Делегирующие лидеры, как правило, также берут на себя роль и трех других типов.
Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен принять стиль в соответствии с характером команды. В отличие от других моделей лидерства, эта модель предполагает, что вы учитываете особенности своей команды и принимаете соответствующие решения. Вы можете быть удивительным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения. Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех как лидера.
Как лидер, вы имеете право проверить навыки членов вашей команды. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, можете узнать о навыках подчиненных с течением времени или запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию. Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.
Первый тип – это те, у кого есть умение и сила воли делать все, что им поручено.
Второй – про тех членов команды, которые способны, но им не хватает мотивации.
Третий тип – люди, которые не являются квалифицированными, но они очень мотивированы на работу. И наконец, некоторые члены команды не будут иметь ни навыка, ни силы воли, чтобы сделать то, что нужно.
Если ваша команда представляет собой смесь четырех типов работников, что в основном и происходит, то делегирование будет работать идеально. Да, у вас все еще есть один общий стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать различные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей. Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации выполнять свою работу, вы можете стать настоящим лидером. Строгий порядок может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности. Для других вы можете дать больше свободы. Имея в своих руках большую часть власти принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может вызвать их продуктивность.
5 уровней делегирования полномочий
Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предполагает 5 уровней назначения задач. Начиная с 5 уровня, подчиненным предоставляется максимальная независимость. Лидер имеет установку на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и выполнит ее при необходимости. Уровень 1 — это полная противоположность. В этом случае лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в большом содействии, чтобы обеспечить качественный результат.
Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся посередине. Например, уровень 3 — это место, где и руководитель, и подчиненный прилагают усилия. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.
Ни один из этих уровней не является четко ограниченным. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 , и настроить остальные в соответствии с потребностями ситуации. Всем руководителям предоставляется автономия для контроля того, что происходит на каждом уровне в отношении их команды и организации.
Вся вышеперечисленная информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и трюков для корректного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свое оценивание сотрудников и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.
Существует 3 возможных сценария развития событий. Первый – это когда вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая тип задачи с навыками отдельного человека. Как вы уже могли догадаться, это худший вид делегирования.
Другая ситуация заключается в том, что вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, кем какая часть может быть выполнена наилучшим образом. Таким образом, вы делегируете полномочия и задачи, основанные на этих знаниях. Однако вы просто говорите каждому человеку «Иди и сделай это». Последний сценарий в идеале является лучшим приложением. Основываясь на выявленных навыках, делегирующий использует различные стили лидерства, чтобы добиться наилучших результатов от каждого подчиненного.
Модели делегирования весьма полезны, изучив основные типы и уровни делегирования, вы сможете значительно повысить производительность своей команды.
Источник