Почему здоров здоровый климат коллектива
Как связаны рациональный труд, профессия, коллектив и здоровье; одинаково ли ведут себя люди в одинаковых ситуациях; сколько составляющих у понятия «психологический климат»; чем важна для коллектива социальная установка; что дают исследования психологической совместимости?
Необходимо создавать и поддерживать здоровый психологический климат, поскольку профессия, отношение к труду, атмосфера в производственном коллективе оказывают существенное влияние на работоспособность и здоровье человека.
Это влияние ощущает на себе каждый работающий человек. Естественная усталость при рациональном труде и разумно спланированном режиме не выматывает силы. Они быстро восстанавливаются, подкрепляемые удовлетворением от плодотворной деятельности. А доброжелательность и сплочённость коллектива помогают ровно, спокойно трудиться.
В нашей жизни прочно укрепилось это понятие — «психологический климат коллектива». По своему содержанию оно необычайно ёмкое и в значительной степени выражает самую суть нашего образа жизни. Психологическому климату коллектива уделяют большое внимание в теоретических работах и на практике.
Человек не может не реагировать на усложнение, интенсификацию, интеллектуализацию жизни. Он не может не реагировать на автоматизацию производства, механизацию быта, на насыщение окружающего мира техникой, на увеличение потоков информации, на рост числа личных контактов. Их обязательно надо учесть нервной системе человека, чтобы перестроиться, приспособиться к новому ритму и условиям, чтобы не сорваться в перенапряжении.
Не в фигуральном, а в буквальном смысле употребляется сейчас выражение «нервная работа». Она всюду и везде, где бы человек ни работал. Теперь во многом профессию определяют психологические факторы. Профессии не только уникальные, как профессия космонавт, но и самые обычные, широко распространённые — водитель автомобиля, машинист, лётчик, оператор автоматизированной установки, диспетчер и другие — характеризуются большими нервными нагрузками.
Повышенное чувство ответственности, безотчётное или вполне осознанное желание как можно точнее выполнить свои профессиональные обязанности, беспокойство за сохранность материальных ценностей (а часто и чьих-либо жизней) при постоянном недостатке времени — вот чем нередко отличается нервная работа.
Психологически напряжённых профессий становится все больше, значит, все больше и лиц, по роду занятий испытывающих эмоциональное напряжение.
Добавим к этому, что работа объединяет в коллектив людей разных характеров, разных темпераментов, разных склонностей и пристрастий, разных по типу реагирования на ситуацию. Не требует доказательства, что психоэмоциональная атмосфера на работе — перекрёсток остросюжетных коллизий, где происходит столкновение индивидуальностей.
Профессия, отношение к труду, психологический климат коллектива — вот где нервная система находится под постоянным эмоциональным обстрелом, постоянной эмоциональной нагрузкой. В одних случаях эта нагрузка для здоровья — благо, в других — зло.
Можно ли «поверить алгеброй» не только гармонию, но и психологию? Можно ли «разъять» психологический климат на простые слагаемые? Безусловно, можно.
Труд сам по себе — величайшее благо. О его великой роли в становлении человека уже говорилось. Но смысл этой истины ещё в том, что в труде заложены неисчерпаемые возможности для удовлетворения многих важных человеческих потребностей — нравственных, эстетических, творческих. Недаром, свидетельствует история, одним из самых суровых испытаний человеческого духа всегда было испытание длительным бездельем, особенно принудительным.
Человек приходит на работу работать, он на нее внутренне нацелен, он на нее направлен. Поэтому, скажем так, для нормального человека безделье из-за плохой организации труда, из-за недисциплинированности на производстве не может быть положительным фактором. Неустроенность трудового дня, перебои в снабжении, вынужденные перекуры из-за простоев, недоделок и неполадок нервируют.
Значит, первое слагаемое психологического климата, выявляемое везде, где бы кто ни работал,- организация труда. Одно настроение, когда между сменщиками, например, нет разногласий, когда эксплуатационники и ремонтники понимают друг друга с полуслова, когда не надо простаивать часами из-за производственных неурядиц, когда не надо выколачивать инструменты, материалы, аппаратуру и прочее. И совсем другое настроение — скверное, нервное,- когда надо выколачивать, стало быть, конфликтовать.
Такая явно нематериальная категория, как настроение, имеет, оказывается, сугубо материальное выражение. Настроение влияет на производительность труда, это зафиксировано в экспериментах. Работая в хорошем настроении, человек на выполнение одной операции затрачивал от 1,5 до 2,6 секунды, а в плохом на ту же операцию у него уходило от 2,5 до 3,3 секунды. Секунды за день составят час, может, и больше. А кроме того, неудовлетворение от собственной работы прорывается в конфликтах, в разговорах на повышенных тонах. Иногда раздражение прячется в глубине и становится внутренним душевным недугом.
Вторым слагаемым психологического климата коллектива становятся взаимоотношения между людьми, складывающиеся «по горизонтали» — между членами коллектива одного ранга. Взять, к примеру, конфликты среди рабочих одной бригады. Они могут возникать главным образом из-за разного отношения к труду. Добросовестный работник не захочет мириться с тем, что кто-то халатно относится к делу, перекладывает часть своей работы на плечи других.
Несправедливость подобного рода не может не волновать, не может не расстраивать. Это, конечно, повод для конфликта. Можно ли назвать климат в коллективе, где рождаются похожие ситуации, здоровым?
Каждый производственный коллектив отличается своими особенностями. В зависимости от них складываются и особенности конфликтных ситуаций. В научных коллективах столкновения, как правило, возникают на почве борьбы мнений, научных идей. Спор в таких случаях неизбежен. Но при неблагоприятных обстоятельствах он может привести к конфликтам, а при неправильных отношениях между людьми, к великому сожалению, может произойти полный разлад, когда коллектив становится практически неработоспособным. В коллективе же со здоровым рабочим климатом противоборство научных идей создаёт органичный фон эмоционально насыщенной творческой обстановки. Это сказывается как на результатах дела, так и на самочувствии каждого человека, включённого в общее дело.
Третье слагаемое — конечно же, отношения между людьми на работе «по вертикали». Особенно много конфликтов возникает на «стыке» нервных исполнителей и самолюбивых начальников. Повышенная амбиция руководителя и обострённая чувствительность подчинённого мешают, как правило, доброму взаимопониманию. Отсюда обиды, размолвки, ссоры, конфликты, от которых нарушаются нормальные служебные и человеческие контакты, устаёт и изнашивается нервная система, страдает здоровье и начальника, и подчинённого.
Во взаимоотношениях «по горизонтали» и «по вертикали» есть одно сходство: и там, и тут много субъективно окрашенных оценок. В этом заключается и трудность преодоления конфликтов, и предпосылка к сглаживанию отрицательных страстей.
Источник
Что такое здоровье коллектива
На этот раз хочу поговорить о здоровом коллективе.
Возможно, буду говорить избитые и знакомые вещи. Такие же простые, как «курить — вредно». Тем не менее, все-таки есть значительная часть человечества, которая курит.
Здоровая атмосфера важна в любой команде, как на уровне отделов и департаментов компании, так и на уровне команд топ-менеджмента или совета директоров, в особенности на уровне управленческих команд, которым приходится принимать стратегические решения, думать о будущем компании, действовать в кризисных ситуациях, и необходимо, чтобы эти решения были адекватными внешней и внутренней ситуации и в чем-то предвосхищали их. Только при наличии здоровой атмосферы возможны такие решения, так как для наилучшего решения необходимо разнообразие мнений и способность их синергетически использовать.
В реальности в бизнес-коллективе всегда присутствует напряжение, мешающее команде быть максимально «здоровой». Влияющих на здоровье факторов множество: компетенции сотрудников, срок их работы в компании, ранги разных калибров (не только должностные), принятое отношение к ошибкам, к конфликтам, разные старые истории. То есть вот такое облако неосязаемого и неосознаваемого мешает людям тесно сотрудничать, договариваться, оно разрушает доверие, а основа здорового коллектива – это в первую очередь доверие.
Так вот о доверии. Для того, что бы бизнес эффективно развивался, нужно максимально объективно оценивать ситуацию, а объективным быть сложно, в силу ограниченности нашего восприятия реальности. Каждый человек смотрит на происходящее через фильтры своего опыта, своих знаний, своих представлений, своих чаяний и надежд и т.д. И через все это мы смотрим на возникающие задачи и проблемы, ситуации. Собирается совет директоров или команда топ-менеджеров и обсуждается какая-то тема и каждый видит истину со своей стороны. Если в компании нет культуры, знаний, навыков организации общения, так что бы учитывались мнения каждой стороны, что бы каждый был услышан, и его мнение было интегрировано в общую картину, возникает недоверие. А когда формируется четкая единая картина с учетом разных позиций, разных мнений, разных точек зрения, возникает удивительный эффект, который называется синергия, кто-то называет его голосом команды, когда вдруг появляется идея, которая буквально поражает всех, и когда каждый участник группы говорит, что это не моя идея, т. е. мне бы одному в голову она никогда не пришла, вот это и есть синергический эффект, а возникает он за счет работы группы, за счет правильной организации этой работы, за счет наличия в этой группе доверия. На ум приходит известная Пирамида Ленсиони: в основе компании лежит доверие, «на» доверии – способность разрешать и использовать конфликты. При отсутствии первого звена – доверия, люди не способны решать конфликты, они будут их избегать или бороться «до конца». Если в компании нет конфликтов, то компания мертва, так как только через конфликты, через проявлений различий идет развитие. Доверие – это основа не только здорового коллектива, но и, как следствие, развития компании в целом.
Для единства команды важно не только принятие других точек зрения; но и обеспечение постоянной разнонаправленной обратной связи. Необходимо умение таким образом давать обратную связь, что она не будет личностно ранить, но и не будет скрывать суть проблемы; подача информации коротко, фактами, без интерпретаций и метафор; в контакте со своими чувствами и внесением их в поле общения в корректной форме, способность быть в контакте со своими истинными намерениями; умение ставить себя на место другого человека.
При этом людям с более высоким рангом нужно запрашивать обратную связь у тех, у кого ранг ниже. Иначе они ее никогда не получат.
Здоровье, это всегда прежде всего образ жизни.
Вот и в компании должны быть сформированы эти самые здоровые привычки: регулярная обратная связь «во все стороны»; специальные процедуры командного поиска решений; разрешение конфликтов, в том числе старых и скрытых; «сотворение» истории через распространений существующих позитивных легенд и традиций и создание новых. Всему этому должно быть выделено время, если компания уже вышла из младенчества и намерена устойчиво развиваться и расцветать.
Источник
Забота о «здоровье» коллектива больше не метафора
Пандемия реорганизовала как малый бизнес, так и крупные компании из самых разных отраслей. Ситуация уникальна: впервые коллективное здоровье потребовало от руководителей оперативно перестраивать бизнес-процессы. Участники клуба «Женщины в советах директоров» обсудили в режиме онлайн, как не растерять и мотивировать главный актив бизнеса – сотрудников.
Здравый смысл
Если театр начинается с вешалки, то основу любой компании составляют корпоративные ценности. Сегодняшняя ситуация показала, что экологичность взаимодействия внутри коллектива, его здоровье в прямом и переносном смысле являются такой же важной частью «фундамента» компании, как и эффективность бизнес-процессов.
Но что делать, если главный фактор, сказывающийся на состоянии команды, находится за пределами вашего влияния? По данным исследования OMI group в апреле 2020 года 30% опрошенных переживают из-за сложившейся ситуации с пандемией, 18% принимают противотревожные препараты.
Несмотря на определенные преимущества работы из дома (экономию времени на поездках в офис и обратно, возможность проводить больше времени с близкими) – не все сотрудники с быстро адаптируются к новому режиму. Непривычный формат работы для многих оказался психологическим ударом. Кроме того, по статистике, около 30% персонала в принципе не готовы принять концепцию «home office».
Машина времени (не) сработает
За время нахождения в двухмесячной самоизоляции сотрудники прошли серьезную перестройку – от организации дня и бытовых привычек, до отношений с близкими и переоценки ценностей.
Целые компании, как и потерявшие в это время работу люди, рассматривают свои возможности по возвращению в обычный трудовой режим. Можно ли вернуться на 3 месяца назад и начать с того же момента? Ответ не очевиден.
Специалисты выделяют ряд сложностей, которые могли сформироваться во время самоизоляции и проявиться далее в поведении сотрудников:
- Индивидуальное переосмысление работы со стороны сотрудников – перемена ценностей или собственного профессионального вектора развития.
- Эмоциональная нестабильность – страхи, вызванные распространением негативной информации, тревога за близких.
- Снижение работоспособности, спровоцированное новыми условиями труда.
- Отсутствие социального взаимодействия и нестабильная коммуникация с коллективом, стремление минимизировать все рабочие контакты.
- Уклонение от выполнения рабочих обязанностей.
«В мегаполисах прежняя организация труда вряд ли будет возможна с учетом новых санитарных требований. Не всех работников можно вернуть к прежнему трудовому режиму – для людей с хроническими заболеваниями и лиц старше 60 лет предстоит разработать более безопасные условия, – комментирует Ирина Никулина, генеральный директор компании «Буарон» а России. – Очевидно, что для сохранения компании впредь нужно заботиться не только об экономических показателях, но и о том, чтобы сотрудники были по-настоящему здоровы. При этом поддержка компании не должна ограничивается лишь медицинской страховкой».
Комплексное решение
Корпоративные well-being программы набирают популярность даже в условиях дистанционной работы: полезные привычки – это то, что помогает сохранить трудоспособный коллектив, снизить риск заболевания. «Если раньше «well-being» воспринимался как факультативный элемент культуры компании, то теперь он получил очень прикладной смысл», – убеждена директор АНО «Культура здоровья» Марина Черникова. – Баланс между физическим, эмоциональным и финансовым благополучием, осознанное отношение сотрудников к собственному здоровью – базовое условие для работы бизнеса».
По словам Марины Черниковой наиболее востребованными стали программы заботы о себе и близких при помощи онлайн-поддержки или тематических вебинаров. Так, не выходя из дома, сотрудники получают комплексные консультации по состоянию здоровья и правильному питанию, организации личного пространства, кризисному тайм-менеджменту, управлению стрессом и даже лидерству в эпоху перемен. Что интересно: опору для своего общего эмоционального состояния люди находят в разных сферах. Кому-то именно забота о своем питании помогает более уверенно справляться со всеми остальными ситуациями, для кого-то важно настроить отношения с близкими и тогда все остальные тревоги уже не кажутся такими значимыми. Некоторым людям просто нужно ощущение контроля и наличие единомышленников – дав обещание, они уже не сходят с дистанции позитивных изменений.
Команда внутри
«Компании, которым удастся быстрее снять «посткарантинный синдром» у сотрудников, получат фору во времени, а значит конкурентное преимущество», – уверена Екатерина Кравцова, главный редактор портала «Женщины в советах директоров».
Эксперты считают, что снизить риски перехода на удаленный формат работы поможет т.н. «антикризисный комитет», деятельность которого позволит оптимизировать рабочие процессы и поэтапное возвращение сотрудников в офис. Работа комитета должна включать следующие процессы:
- Организуйте гибкий график присутствия сотрудников на работе.
- Проводите профилактику респираторных заболеваний в компании, мотивируйте людей к ведению здорового образа жизни – в долгосрочной перспективе это самый ценный навык
- Обеспечьте постоянную коммуникацию с коллективом (в том числе, от первого лица).
- Организуйте сотрудникам психологическую поддержку.
- Проводите тренинги эффективной дистанционной коммуникации.
- Постарайтесь на время сделать свою компанию провайдером новых знаний (онлайн- обучение, дополнительные возможности от партнеров по теме здоровья).
- Расскажите сотрудникам о возможностях ДМС, которые есть в вашей компании.
«За эти месяцы многие компании пережили настоящий переворот, последствия которого еще не исчерпаны. – рассказывает Ирина Никулина, генеральный директор компании «Буарон» в России. – Но пытаться нивелировать их мы можем уже сейчас. Мы начали со здоровья коллектива и использовали специальную онлайн-поддержку, объединяющую экспертизу специалистов в области спорта, здорового питания, профилактики и ЗОЖ. Такая помощь особенно важна в условиях адаптации к новому режиму работы».
Источник