Бад гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники выполняют

Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Но и при этих установленных рамках сотрудник должен проявлять самостоятельность и инициативу при решении поставленных перед ним задач. При распределении ответственности это означает, что работнику запрещается возвращать и перепоручать кому-либо свои обязанности и полномочия, а для руководителя запрещается принимать их обратно и передавать другим сотрудникам5.

Управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это общение осуществляется в особых условиях существования у одного из партнёров по общению властных полномочий о общению властных полномочий по отношению к другому или другим партнёрам.

· четкое определение рамок принятия решений;

Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору.
Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

В работе эти проблемы рассматриваются в двух аспектах: в рамках компании (делегирование полномочий) и вне нее (аутсорсинг: внешний и внутренний).

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).

Третья сфера — управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности.

Т.е., по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов – экспертов.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации (рис. 20.1).

— создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Однако, несмотря на то, что для европейских стран характерны одни и те же принципы HR-менеджмента, эффективность использования человеческого капитала в разных странах тем не менее достаточно сильно различается, что можно оценить как по прямым, так и по косвенным показателям.

Описание рабочего места чётко устанавливает границы ответственности сотрудника. Сотрудник знает, что несёт ответственность лишь за выполнение или невыполнение тех задач, которые указаны в описании рабочего места. При разграничении ответственности каждому известно, кто за что отвечает.

Норвегия, Ирландия и Люксембург опережают США по уровню производительности, лидирующими странами являются также Германия и Франция, в то время как производительность труда в Испании, Италии, Португалии, Греции, Чехии меньше на десяток или более процентов.

В описании рабочего места точно установлены круг полномочий, которыми обладает сотрудник, и задачи, которые он обязан выполнить для достижения поставленных перед ним целей. Таким образом, описание рабочего места помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководителя. Без описания рабочего места пройдёт немало времени, пока сотрудник узнает свои цели, задачи и компетенции.

Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Стремясь защитить свою должность и обеспечить себе служебный рост, показать собственную незаменимость, работники аппарата придумывают для себя дополни­тельные виды деятельности, абсолютно бесполезные для организации, но они тре­буют новых исполнителей, над которыми прежние уже становятся руководителя­ми, а их бывшие начальники поднимаются еще на одну ступень по служебной лест­нице.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таким образом, появляется взаимозависимость двух видов ответственности:

Необходимым фактором для построения в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, является делегирование полномочий от руководителю к исполнителям и децентрализация управления.

Управленческое взаимодействие. Распределение и делегирование полномочий и ответственности.: Управленческое взаимодействие представляет собой частный, хотя повсеместно представленный, случай коммуникативных процессов в организации.

Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным работником. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Ответственность руководителя за выполнение своих обязанностей по руководству. Он не отвечает за действия и решения своих подчинённых.

Анализ литературы, посвященной менеджменту и управлению человеческими ресурсами, продемонстрировал, что существует еще один важный фактор, влияющий на эффективность использования человеческого капитала и, следовательно, на многие другие показатели эффективности. Этим фактором является стиль менеджмента, принятый в компании и положенный в основу корпоративной культуры.

Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

В результате на практике соблюдение правил становится самоцелью; отсутствует интерес к существу дела, господствуют равнодушие, демагогия, культ бумаг, волокита, доведение всего до абсурда, распространены мелочная опека исполнителей со сторо­ны руководства, запрет любых самостоятельных действий подчиненных. Сегодня, особенно в условиях России, к этим негативным моментам добавляется коррупция. Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

Задачи. Для каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленной цели.

Гарцбургская модель была создана профессором Рейнхардом Хёном в 1950-х годах в Академии Руководящих Кадров в Бад-Харцбурге, ФРГ. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

При данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождается на всех этапах деятельности, у исполнителей мало самостоятельности. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В свою очередь, стили управления, основанные на участии сотрудников в принятии решений, высоком уровне самостоятельности, доминировании горизонтальных связей над вертикальными, относят к категории «демократических» (сюда относят демократический, либеральный, кооперативный, смешанный стили управления, в зависимости от уровня контроля и степени свободы сотрудников).

Источник

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (рис .1).

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление по целям;
• управление посредством мотивации;
• рамочное управление;
• управление на основе делегирования;
• партисипативное управление;
• предпринимательское управление.

Управление по целям

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли).

Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов;

• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Среди них наиболее традиционными являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека, возможности самовыражения, проявления творческой инициативы в работе; признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования (Бац-Гарцбургская модель)

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного.

Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

1. Ясная постановка задачи.

2. Четкое определение рамок принятия решений.

3. Четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;

• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

• ответственность должна концентрироваться не только у высшего руководства, но и делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества. Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке ( и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний.

Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами.

Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Источник