Бад гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудник

Гарцбургская модель руководства

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства, однако большинство из них либо представляют собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения. Рассмотрим модель руководства, эффективность которой была проверена временем и практикой.

Основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хеном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хена, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);
• ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.
2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.
3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
   • неясным делегированием;
   • нечеткими инструкциями;
   • неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);
   • неудовлетворительной информацией; а неправильным контролем.
4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:
   • забота о квалификации сотрудников;
   • деловая похвала и критика;
   • содействие повышению образования и квалификации сотрудников;
   • создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;
   • оценка труда сотрудников;
   • представление сотрудников в высших инстанциях.
5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:
   • самостоятельность действий в нормальных случаях;
   • обращение за советом к руководителю в необычных случаях.
6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.
7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.
8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

• описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
• инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
• поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:

• тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;
• страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);
• достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;
• допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;
• описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т. е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

***
Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:

• систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
• систему реализации целей (Leitungssystem). Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
• менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.

Источник

Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Бад-гарцбургская модель делегирования полномочий предполагает что сотрудники». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Но и при этих установленных рамках сотрудник должен проявлять самостоятельность и инициативу при решении поставленных перед ним задач. При распределении ответственности это означает, что работнику запрещается возвращать и перепоручать кому-либо свои обязанности и полномочия, а для руководителя запрещается принимать их обратно и передавать другим сотрудникам5.

Управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это общение осуществляется в особых условиях существования у одного из партнёров по общению властных полномочий о общению властных полномочий по отношению к другому или другим партнёрам.

· четкое определение рамок принятия решений;

Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору.
Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

В работе эти проблемы рассматриваются в двух аспектах: в рамках компании (делегирование полномочий) и вне нее (аутсорсинг: внешний и внутренний).

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).

Третья сфера — управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности.

Т.е., по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов – экспертов.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации (рис. 20.1).

— создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Однако, несмотря на то, что для европейских стран характерны одни и те же принципы HR-менеджмента, эффективность использования человеческого капитала в разных странах тем не менее достаточно сильно различается, что можно оценить как по прямым, так и по косвенным показателям.

Описание рабочего места чётко устанавливает границы ответственности сотрудника. Сотрудник знает, что несёт ответственность лишь за выполнение или невыполнение тех задач, которые указаны в описании рабочего места. При разграничении ответственности каждому известно, кто за что отвечает.

Норвегия, Ирландия и Люксембург опережают США по уровню производительности, лидирующими странами являются также Германия и Франция, в то время как производительность труда в Испании, Италии, Португалии, Греции, Чехии меньше на десяток или более процентов.

В описании рабочего места точно установлены круг полномочий, которыми обладает сотрудник, и задачи, которые он обязан выполнить для достижения поставленных перед ним целей. Таким образом, описание рабочего места помогает сотруднику избежать необоснованной критики со стороны руководителя. Без описания рабочего места пройдёт немало времени, пока сотрудник узнает свои цели, задачи и компетенции.

Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Стремясь защитить свою должность и обеспечить себе служебный рост, показать собственную незаменимость, работники аппарата придумывают для себя дополни­тельные виды деятельности, абсолютно бесполезные для организации, но они тре­буют новых исполнителей, над которыми прежние уже становятся руководителя­ми, а их бывшие начальники поднимаются еще на одну ступень по служебной лест­нице.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таким образом, появляется взаимозависимость двух видов ответственности:

Необходимым фактором для построения в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, является делегирование полномочий от руководителю к исполнителям и децентрализация управления.

Управленческое взаимодействие. Распределение и делегирование полномочий и ответственности.: Управленческое взаимодействие представляет собой частный, хотя повсеместно представленный, случай коммуникативных процессов в организации.

Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным работником. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Ответственность руководителя за выполнение своих обязанностей по руководству. Он не отвечает за действия и решения своих подчинённых.

Анализ литературы, посвященной менеджменту и управлению человеческими ресурсами, продемонстрировал, что существует еще один важный фактор, влияющий на эффективность использования человеческого капитала и, следовательно, на многие другие показатели эффективности. Этим фактором является стиль менеджмента, принятый в компании и положенный в основу корпоративной культуры.

Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

В результате на практике соблюдение правил становится самоцелью; отсутствует интерес к существу дела, господствуют равнодушие, демагогия, культ бумаг, волокита, доведение всего до абсурда, распространены мелочная опека исполнителей со сторо­ны руководства, запрет любых самостоятельных действий подчиненных. Сегодня, особенно в условиях России, к этим негативным моментам добавляется коррупция. Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

Задачи. Для каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленной цели.

Гарцбургская модель была создана профессором Рейнхардом Хёном в 1950-х годах в Академии Руководящих Кадров в Бад-Харцбурге, ФРГ. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

При данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождается на всех этапах деятельности, у исполнителей мало самостоятельности. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В свою очередь, стили управления, основанные на участии сотрудников в принятии решений, высоком уровне самостоятельности, доминировании горизонтальных связей над вертикальными, относят к категории «демократических» (сюда относят демократический, либеральный, кооперативный, смешанный стили управления, в зависимости от уровня контроля и степени свободы сотрудников).

Источник